Ce que l’étude du SPW sur les pouvoirs adjudicateurs locaux wallons nous apprend sur la maturité achat des communes
Dans la plupart des administrations locales, les marchés publics sont gérés avec rigueur : les procédures sont respectées, les dossiers passent la tutelle, les délais légaux sont tenus. Le pilotage des achats, en revanche, reste rarement installé.
Ce n’est pas une contradiction, mais une différence d’objet. Gérer une procédure, c’est sécuriser un dossier : le bon type de procédure, les bonnes clauses, la bonne motivation. Piloter des achats, c’est arbitrer un portefeuille : quelles dépenses regrouper, quelles durées retenir, dans quel ordre lancer, avec quel budget, et ce que le marché précédent a appris. Les deux compétences sont distinctes, et la première n’appelle pas naturellement la seconde.
L’étude publiée en juin 2025 par la Direction des Marchés publics et des Assurances du SPW Support, menée auprès de vingt-deux communes wallonnes tirées au sort selon la typologie Belfius, permet de situer assez finement cette frontière.
❯ Le constat : le budget tient souvent lieu de stratégie
Interrogées sur la manière dont leurs besoins sont identifiés, douze communes sur vingt-deux répondent en substance : par le budget. Dix indiquent ne pas avoir de stratégie d’achat à proprement parler. Et sur les quinze communes qui ont évoqué leur plan stratégique transversal, cinq précisent qu’il ne traite pas des achats.
La conclusion de l’étude formule l’essentiel en une inversion : ce ne sont pas les priorités qui commandent le budget, c’est le budget qui commande le programme d’action. Le besoin n’est pas instruit puis financé, il est plutôt déduit de l’enveloppe disponible.
En aval, la boucle se referme rarement. Huit communes sur vingt-deux n’évaluent pas leurs adjudicataires, huit ne réalisent pas de bilan formel en interne. Le marché suivant repart donc à peu près de la même base que le précédent : la connaissance du besoin se reconstitue à chaque cycle au lieu de s’accumuler.
Un dernier chiffre mérite l’attention : douze communes sur vingt-deux trouvent difficile de manifester leur intérêt auprès des centrales d’achat et d’y estimer leurs besoins. C’est un exercice sans échappatoire, puisqu’il faut annoncer des volumes à date fixe, et c’est en pratique le meilleur révélateur de l’état du recensement.
Ces résultats ne traduisent pas un déficit de compétence. L’étude souligne une volonté sincère des communes de bien faire et documente un manque généralisé de moyens, en ressources humaines formées comme en budget : la question est celle de la séquence et du temps disponible. (Étude qualitative sur 22 communes, 21 pour le questionnaire préalable : ces chiffres décrivent des tendances, non des statistiques régionales.)
Une dernière observation mérite l’attention. Les vingt-et-une communes ayant répondu au questionnaire utilisent toutes un logiciel de gestion de marchés publics, et toutes le même : on pourrait en conclure que la question de l’outillage est réglée. Mais un logiciel épouse le périmètre pour lequel il a été conçu, et la plupart de ceux en usage sont construits autour de la procédure : rédiger, publier, analyser, attribuer, avec la sécurité juridique que cela suppose. Périmètre légitime, mais qui ne recouvre pas le pilotage, lequel commence plus tôt et finit plus tard. L’usage rapporté le confirme : sept communes sur vingt-deux se servent de leur logiciel pour du reporting, c’est-à-dire pour établir après coup le montant total des marchés passés. Un usage de constat plutôt que d’anticipation. Être équipé pour la procédure et être équipé pour le pilotage sont donc deux choses distinctes, la seconde supposant des données que la première n’a pas besoin de collecter.
En d’autres termes, les communes ne sont pas dépourvues d’outils ; elles sont surtout insuffisamment équipées pour exercer un véritable pilotage des achats. Un logiciel de gestion des marchés publics ne devrait plus se limiter à la seule gestion des procédures. Il devrait intégrer des fonctionnalités permettant d’offrir une vision en temps réel des achats, d’anticiper les renouvellements de contrats, d’identifier les opportunités d’optimisation et de soutenir la prise de décision. Sans cette dimension, les utilisateurs restent dans une logique réactive, où les marchés sont lancés au fil des urgences plutôt que dans le cadre d’une stratégie d’achat structurée.
La capacité à générer quelques statistiques ne saurait, à elle seule, être assimilée à un véritable pilotage des achats. Le pilotage repose sur l’exploitation de données pertinentes, leur analyse et leur transformation en informations utiles pour planifier, arbitrer et optimiser les achats publics. C’est précisément cette dimension qui fait aujourd’hui défaut dans la plupart des outils utilisés par les communes.
❯ Quatre niveaux de maturité du pilotage achat
Entre l’administration qui subit ses marchés et celle qui les pilote, il y a moins un fossé qu’une progression. Elle se lit en quatre niveaux, qui décrivent des étapes et non des bons ou des mauvais élèves.
Niveau 1. Le coup par coup.
Le besoin naît de la demande d’un service, souvent au moment où il devient urgent. Les échéances de contrats se découvrent plutôt qu’elles ne s’anticipent, et les procédures les moins contraignantes deviennent la voie par défaut, moins par choix stratégique que par contrainte de temps.
Dans cette logique, on reste dans une gestion de crise permanente des marchés publics plutôt que dans une démarche d’anticipation. Un marché public n’a pas vocation à être géré dans l’urgence en permanence : sauf situations exceptionnelles, il devrait être planifié et anticipé.
Niveau 2. La liste annuelle.
Un tableau des marchés de l’année existe, dérivé du budget. C’est un acquis réel, et l’étude montre que plusieurs communes y sont : onze s’appuient sur un listing ou un monitoring de leurs marchés récurrents. Les limites sont structurelles. La liste est annuelle, donc peu adaptée aux marchés pluriannuels ; dérivée du budget, elle reproduit l’existant ; et elle raisonne par dossier, ce qui déplace le calcul des seuils au mauvais niveau.
Niveau 3. La programmation.
Les dépenses sont regroupées en familles d’achats*, indépendamment du service qui les engage, et c’est à ce niveau que se décident seuils, durées et stratégies de passation. Le recensement devient pluriannuel et précède la construction du budget. Chaque marché dispose d’un calendrier à rebours, et une revue périodique tient le plan à jour.
Niveau 4. Le portefeuille piloté.
S’y ajoutent des indicateurs suivis dans le temps, une boucle de retour qui fait remonter l’évaluation des fournisseurs dans le recensement suivant, un sourcing planifié, et des données mobilisables rapidement : pour répondre à une manifestation d’intérêt, motiver une décision de ne pas allotir, ou défendre un critère qualité.
La plupart des administrations locales se situent aujourd’hui entre 1 et 2, ce qui s’explique largement par les contraintes de moyens documentées par l’étude. Le passage de 2 à 3 produit le plus de valeur et relève surtout d’un changement de séquence. Le passage de 3 à 4 suppose davantage d’outillage : une boucle de retour et des indicateurs pluriannuels se tiennent difficilement dans un tableur partagé.
❯ Passer du niveau 2 au niveau 3
Partir de la comptabilité plutôt que des déclarations. Interroger les services sur leurs besoins à venir produit souvent des réponses vagues. Mieux vaut extraire deux ou trois exercices d’engagements et de factures : cette photographie rétrospective dit où va l’argent, chez qui, et de façon récurrente ou non. Deux précautions : le fournisseur n’est pas la famille d’achats, puisqu’un même fournisseur livre plusieurs familles et qu’une même famille passe par une dizaine de fournisseurs ; et les articles budgétaires suivent la structure fonctionnelle de la commune plutôt que la nature des achats, le même besoin apparaissant sous plusieurs articles selon le service qui l’a engagé.
Construire une nomenclature* adaptée à votre organisation. Vingt à trente familles suffisent pour démarrer. Le bon critère de regroupement est opérationnel : un même marché pourrait-il raisonnablement couvrir ces dépenses ? Il est tentant de reprendre une nomenclature externe, mais les codes CPV sont conçus pour la publicité européenne, avec une granularité qui fragmente ce qu’il faudrait regrouper. Un test de validation simple : chaque famille devrait pouvoir se voir attribuer un propriétaire. Une famille sans propriétaire est soit mal découpée, soit un angle mort de l’organisation.
Instruire le besoin avant de budgéter. Le recensement prospectif devient alors possible parce qu’il porte sur des écarts et non sur une page blanche : ce volume va-t-il augmenter, ce besoin disparaître, ce projet du plan stratégique génère-t-il un achat non couvert ? Le point sensible est le calage sur le calendrier budgétaire. Mené en décembre, le recensement risque de ne faire que valider des enveloppes déjà arrêtées ; bouclé avant l’élaboration du budget, il l’alimente. L’étude note d’ailleurs que là où l’agent marchés publics participe à la préparation budgétaire, une forme de prévisibilité apparaît spontanément.
Établir le calendrier à rebours. Partez de la date à laquelle la prestation doit démarrer, puis remontez : attribution, publicité, décision, rédaction, prospection éventuelle. Le poste le plus souvent sous-estimé est la boucle de validation interne. L’avis de légalité du directeur financier, le passage en collège ou en conseil dépend de la délégation en vigueur comme d’un ordre du jour qui se raréfie en juillet-août et en décembre. Ces calendriers posés, il devient possible d’étaler les lancements : une bonne pratique que les communes citent elles-mêmes, et le levier le plus direct sur le taux de participation des entreprises.
Fermer la boucle. Une pratique relevée par l’étude mérite d’être généralisée : faire le bilan avant de relancer un marché plutôt qu’après l’avoir clôturé. Le déplacement semble mineur, mais il rend le bilan immédiatement utile. C’est aussi ce qui donne sa portée à l’évaluation des fournisseurs, puisqu’une évaluation qui alimente le recensement suivant transforme le cycle en apprentissage.
❯ Pourquoi un plan d’achats s’essouffle
Quelques causes reviennent régulièrement, et elles sont plus organisationnelles que techniques. Le plan n’a pas de propriétaire clairement désigné, et ce qui appartient à tout le monde finit par n’être mis à jour par personne. Il a visé l’exhaustivité dès le premier tour, alors qu’un cinquième des familles concentre l’essentiel des montants : un plan partiel et vivant est plus utile qu’un plan complet et abandonné. Il est trop détaillé pour être révisé, la granularité pertinente étant la famille et non la ligne de commande. Aucune règle d’arbitrage n’a été prévue pour les besoins hors plan, alors qu’il en surgit toujours. Et il vit à côté du budget : tant que les deux exercices sont menés séparément, par des personnes différentes et à des moments différents, c’est le budget qui prime.
❯ Un bénéfice partagé avec les entreprises
Les communes rapportent un manque de participation des opérateurs économiques et une pénurie de candidats dans certains secteurs. Une partie du levier est de leur côté : programmer ses achats, c’est publier à échéances prévisibles, avec des délais adaptés au secteur et un allotissement réfléchi. C’est aussi ce qui permet d’annoncer ses marchés à l’avance, deuxième des dix engagements wallons et difficilement tenable sans programmation. La programmation n’est donc pas seulement un exercice interne : c’est un signal envoyé au marché. Le fait de programmer les achats permet également d’anticiper les besoins, de disposer du temps nécessaire pour réaliser un sourcing de qualité, de mieux connaître les opérateurs économiques présents sur le marché et, plus largement, de préparer les procédures dans de meilleures conditions.
Le fait de programmer les achats permet également d’anticiper les besoins, de disposer du temps nécessaire pour réaliser un sourcing de qualité, de mieux connaître les opérateurs économiques présents sur le marché et, plus largement, de préparer les procédures dans de meilleures conditions.
❯ En résumé
L’outillage wallon se met en place : un guide pratique et une boîte à outils consacrés à la définition du besoin et à la prospection, un helpdesk achats publics responsables, un cadastre des centrales d’achat en développement. Toutes ces ressources supposent un recensement en amont.
Un outil de procédure sécurise le dossier. Le pilotage, lui, se joue sur le portefeuille, et il commence par une inversion de séquence : recenser d’abord, budgéter ensuite.
Sources :
- Étude sur le fonctionnement du processus d’achats publics au sein des pouvoirs adjudicateurs locaux wallons (édition revue et corrigée de juin 2026) — Étude
Notes de bas de page :
- « famille d’achats » sera utilisé à plusieurs reprises dans cet article. Il désigne le regroupement de besoins ou d’achats de même nature (par exemple les fournitures de bureau, les services informatiques ou les travaux), indépendamment du service qui les exprime, afin de faciliter leur analyse, leur planification et leur gestion stratégique.
- « nomenclature achat » désigne une classification structurée des achats en différentes catégories ou familles, permettant d’organiser les dépenses, de faciliter leur analyse et de soutenir le pilotage stratégique des achats.
Article rédigé par Nisrine KHAMMAL – Gestionnaire de projet
et Jules SOUBRANE – Responsable Marketing & Performance
